这是润泽园战略重构培训的第二天。上午的主题就是战略重构：学员轮流把自己的战略画面讲出来，机构讲自己的战略布局，同桌和生态链之间互相给意见；下午两点白老师接着讲。主持人开场说了一句：输出是最好的学习方式。

一、战略有四层：国家、生态、企业、人生

课上把战略拆成四层，从高到低。

国家这一层，先要看清时代在解决什么问题，把企业放到国家大局里去看位置。课上给的判断是：2020 到 2030 年是中国深度转型升级的十年，从高速发展转向高质量发展；服饰、零售这类传统领域会大浪淘沙，不具备竞争条件的企业会退出。他提到 2027 年到 2028 年底是一个初级反弹的时间窗口，也提了外贸的数字——据课上介绍，前九个月顺差九千多亿美元。

生态这一层，是从企业竞争转向链条竞争。课上给了一组数字：全国现有 13 个生态行业会场，年底的目标是建成 50 个生态战略合约圈。那句话说得直接：行业好、产业链上下游好，企业才会好；行业不好，是企业最大的成本。

企业这一层，是一号位心性品质的呈现，背后其实是人生战略。内部的核心能力有三样——产品、人才、供应链；外部的拓展有三样——品牌、增长、运营。制定战略要从高到低、从外到内系统地想。

人生这一层，是根。厚德载物、自强不息，是企业战略的底子。课上引了那句：君子务本，本立而道生。偶尔偏了不要紧，只要还在道上，能调回来。

二、战略既是艺术，也是涌现

课上引了两个人的说法。

一位是卢梅尔特，他的意思是：战略不是靠数字推导出来的，需要领导者像艺术家一样去创作。

另一位是明茨伯格，他说战略不是一次画好的蓝图，而是在持续行动、试错当中长出来的一致模式。

这两句合起来，就把「做战略」这件事从 PPT 里拽了出来——它更像种地，不像算账。

三、战略由心而生的四句话

课上给了四句，每句后面都跟着一个具体的人。

战略不难，只在心念的逆转。有位企业负责人，原来那家公司叫「大家的」，后来改成「社会的」——心念一转，格局就打开了，事也跟着变。

战略不卷，是他人的能而不愿。真正的空间，在行业里别人有能力做、却不愿意做的那些洼地。

战略不远，是洪荒之力的当下涌现。浙江一位做健康行业的企业负责人，是被患者女儿一句话点着的——那孩子说「妈妈不要忘记我」，他心里的力量一下就起来了。

战略不凡，是为人民服务的心甘情愿。课上把这句话说得很朴素：为人民服务是做不完的事，也是荣耀。

四、一个供应商的三次转身：从不敢说话，到敢对客户说不

课上讲了一家制造企业的三次突破，讲故事的是企业自己。

第一次，他看到身边的中小企业没订单，就想着去引领和带动产业链，把订单拆成模块外包出去。

第二次，视野从下游扩到上游的集成商，跟供应商一起去实现「无忧交付」，交付周期缩短了一半。

第三次，是心里冒出「鞠躬尽瘁」四个字之后。他从被动接受客户的所有要求，变成敢对客户说「不」。用他自己的话，过去像个不敢说话的小媳妇，缺力量和信心；真为客户好的时候，能坦然指出客户的不专业、甚至错误。后来客户给他们的评价，从「干活太难」变成了「最优秀的供应商之一」。

课上还补了一层：那些难缠的客户，为什么来到你的生命里？他背着什么使命来的？把人看成善缘，这一关才算过。

五、60 岁二次创业：先把干瘪的场重新充盈起来

第二个案例来自一家区域零售企业。

1995 年成立，做了 30 年，160 家门店，83% 是周边社区的生活化客群；客户画像很清楚：35 到 55 岁的家庭主妇，高频、小额、实惠、就近。可营收从十几亿的水平掉了下来，掉了三成以上。董事长六十多岁，说自己感到痛苦没有尽头。

转折发生在一次企业家精神测评上：宏远分 6 分以上，成全分 6 分以上，进取分只有 1.2 分。数字摆在那儿，问题就清楚了——不是不会干，是不想干了。

他把十个关键时刻一个个梳理出来，去掉怨心、消除隔阂，新的工作方式自己长了出来，使命愿景价值观跟着涌现：让鲁西南人民在家门口买到好产品，造福鲁西南。

课上把这叫二次创业，核心是一句话：让干瘪的活跃场再次充盈能量。路径是三年三步：一年打造一个枢纽，一到三年完成区域复制，三年做成平台、托住更多门店；配套的是供应链、组织、文化三样保障。

结课时他们拿到的是一份 67 页的战略报告，记着三天完整的战略历程：背景描述、政策趋势、原理方法、战略涌现的过程、战略设计、战略构成设想，六大部分。带回去，团队可以照着再共创一遍。

六、生态协同，是怎么坐到一张桌子上的

下午最热的一段，是几条产业链的链主汇报进展。

一位做中老年鞋服的链主讲得很实。他转变的起点是四月在株洲的一堂课：有位同行带着上下游一起学，课上听、课下复盘落地。他去看了对方在衡阳的店，感受到一号位对纱织、价格、产地的专业程度；现场还有人指出重装不合理，当场就改；另有一位分享说，他们奖励的是做得好的供应商，而不是进货最多的企业。这几件事把方向掰过来了。

动作接着就来了：六月把东北的加盟商转成城市合伙人；八月带 10 位供应商到天津的会场一起学习；第二天一早开第一次工商座谈会，把战略方向、卡点困难都摊开讲。摊开之后发现，彼此的难题正好互为解药——质量、货期、款式要靠供应商，订单量、付款方式要靠自己。上下游坐到一起分摊、交流，效率上来了，经营上的卡点也解决了不少。

一位做童装的链主讲的是另一条路。他 18 岁到织里，靠力气赚钱；2019 年遇上瓶颈，害怕去公司仓库，后半夜一个人流泪。学了两年，业绩和团队的幸福感都往上走。今年四月课后，他立志影响 100 位织里的企业家来学，这次实际到了六十几位；他又往下立了一个志：影响 1000 位。

还有一位做童鞋的，站在链的一端，说内卷行情下负面情绪压得人窒息。是服饰链的发起人把旗子扛起来，让他觉得「找到组织、找到方向」。战略心学课后他组织同学链，把问题汇总去请教，认知一打开，当晚就完成了共创，上下游一起加入。他说的动机是：让落幕比开幕高尚一点点。他给的产业数字是，当地一年产 3.5 亿双童鞋，占全国 20%。

这一周可以做一件事

一是四层各写一句。国家这一层写「时代在解决什么」，生态这一层写「我这行的上下游谁最难受」，企业这一层写「我的一号位短板是什么」，人生这一层写「我这三年为什么而干」。写完再对照，看四句能不能对上。

二是找一个「他人能而不愿」的空缺。行业里那些大家都知道该做、却没人愿意做的脏活累活，列三条，挑一条这周先动手。

三是把最难缠的客户写下来。写下他的名字，再写一句：他为什么来到我的生命里。写不出答案，就先去见他一次，只听，不辩。

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本文根据这场战略课的录音纪要整理，保留原意、作了口语化与结构整理；案例与数字来自现场讲解，涉及企业与个人均作匿名处理；文中时点为课上判断，不构成对外承诺；文中观点不代表协会立场。